前幾天透過 podcast 聽了一場演講。MIT 史隆管理學院的教授 Thomas Malone，闡述其著作 “The Future of Work” 的主旨。他認為，科技的進步，帶來日益價廉的通訊；而這些新的通訊方式，終將為企業帶來組織上的變革（我們看之前上海的反日群眾，利用手機簡訊迅速串聯集結，正是一個利用新科技，發揮組織創意的例子）。

而將企業決策權下放 (decentralized decision-making) — 讓位於基層的員工，也能夠參與，甚至主導公司事務的決策 — 正是有助提升員工創意、潛能，和自發的關鍵。在這個知識經濟掛帥的時代，企業競爭的本錢來自於創新和發明（Google 和 Apple 便是最佳例證）。換句話說，決策權下放的做法，對企業的競爭力將有很正面的影響。Malone 教授認為，企業要做到決策權下放，可透過三項措施: 1) 組織架構鬆散化、扁平化 2) 民主制度 3) 市場交易機制。

我發現最有趣的部分，是他提到的一個例子，在企業內部運用市場機制，來加強決策的精準度。這是一個期貨交易的模型，巧妙地運用在生產規劃和預測上，當初是由他們學院為 Intel 所設計出來的。巧的是，記得在一個月前，在紐約時報也讀到一則異曲同工的創新做法，在企業內建立股票交易市場，來協助軟體公司作各項決策。

這個期貨的例子: Intel 在各地的工廠，對決定未來要製造的產品和產量，在傳統的做法上，必須經過一串繁複的決策手續，牽涉數種角色的 managers。創新的做法則是，建立一個（虛擬的）期貨交易系統，把未來能夠生產的產品，都當成期貨來買賣。買賣可以使用代幣，也可將獲利換算成實質金額，以紅利方式發放給員工。參與交易的各方，除了工廠經理這類傳統角色外，更把位於業務最前線的銷售人員納入。工廠經理可以自行分配，將幾個月後所能生產的各項產品，以期貨方式分別賣給有興趣購買的銷售人員。銷售人員可隨時根據在市場上聽到的風聲，買進未來行情看漲的期貨，拋售看壞的。例如當某銷售人員從客戶端得知某 PC 零組件將可能大量缺貨，那麼他會去搶著買它的期貨。當工廠負責人預期未來產能可能因缺水或限電而受影響時，那麼他會儘快將之前承諾出去的期貨買回。最後，當產品要上生產線的時間接近時，Intel 便可根據這個期貨系統中各項產品的最新行情，來決定到底要如何分配。

紐約時報所報導的股票交易例子則是: 美國一家叫 Rite-Solutions 的軟體公司，在內部建立了一個虛擬的股票交易平台，叫 “Mutual Fun”。員工對想建議給公司的 ideas，包括新產品、新改進，和新做法，都可以提出建議書，然後以股票的方式，申請上市。每位員工有一萬美金的籌碼，用來分別投資他們認同的「股票」。每檔股票都有專屬的代號、討論串和 email 通報機制。有些員工對於他們支持的計畫，甚至熱情地擔任義工，主動協助專案推行。當某檔廣受歡迎的「股票」付諸實行，變成真正的商品，或替公司省錢的時候，協助推動的員工便可按先前投注的心力來分紅。

這家公司有一項產品，幾年前完全不被老闆看好。但在幾位基層工程師，透過股票平台的大力推動之下，終於開花結果，而且竟成了最重要的產品，占了公司總收入的三分之一。三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。但當初若是沒有這個將決策權下放的股票平台，這項明星產品或許永無天日。

過去在 BEA 擔任總架構師，如今投效 Google 的 Adam Bosworth，在一個演講中也提到: 軟體公司憑藉一群關在象牙塔裡的精英，替用戶作決定，耗費數年，開發出一套產品的傳統做法，已無法掌握時代的脈動，而終將面臨被淘汰的命運。由上而下的決策方式 (top-down)，將不敵由下而上的做法 (bottom-up)，金字塔該倒過來。

在 Web 2.0 時代，最新的遊戲規則是: 誰愈能讓用戶參與，誰就能掌握先機。這是上次提到的 “Architecture of Participation” 另一個詮釋的例子。Google 近幾年來的竄紅；微軟 Bill Gates 和新科 CTO Ray Ozzie 於去年底先後發表備忘錄（一、二），宏願要透過 “Live” 計畫，急起直追；Oracle CEO Ellison 公開承認 Salesforce.com 等利用 Web services/SOA 新模式所帶來的競爭威脅…，再再驗證了這個趨勢。